Manažovanie očakávaní

Dotknuté strany sú zdrojom napätia a konfliktov. Prvoradou úlohou projektového manažéra je nastaviť a manažovať očakávania.

Znalí vrcholoví manažéri si uvedomujú, že operačný manažment je výrazom toho, čím sú ich organizácie dnes, kým projekty a ich portfólio zhmotňujú budúcnosť organizácie. Ak projektové portfólio nereflektuje organizačnú stratégiu, niet šance na jej dosiahnutie. Rovnaký problém nastáva aj vtedy, keď sa dotknuté strany nevedia dohodnúť na obsahu a smerovaní projektu, čo sa stáva asi v 50% prípadov. Mnoho nedorozumení a konfliktov vzniká z rôzneho postavenia strán a rôznych očakávaní.

Strana

Rola dotknutej strany

Záujmy dotknutej strany

Očakávania dotknutej strany

Vlastník

Zabezpečuje zdroje afinancie, hrubá definícia rozsahu a požiadaviek

Naplnenie prínosov, ktoré podporujú organizačné ciele

Byť pravidelne informovaný o výsledkoch, dosiahnutých míľnikoch, rizikách a nákladoch

Portfolio group

Dohľad nad portfóliom, stanovovanie priorít, manažovanie financií, schvaľovanie komponentov

Výkonnosť portfólia, kvalitné

podklady na rozhodovanie, efektívna alokácia financií aľudských zdrojov

Byť plne informovaný ovývoji portfólia a organizačných cieľov, pochopenie alternatív aich dopadov

Projektová kancelária

Zabezpečenie projektových procesov

Progres projektov, zbieranie skúseností, zlepšovanie arozvoj metodiky

Byť informovaný oorganizačných potrebách, zmenách vcieľoch avývoji sdopadom na projektové portfólio, včasné rozhodovanie

Projektové tímy

Reportujú progres komponentov aich ukončenie

Stanovenie priorít, zmeny, riziká a problémy

Byť informovaný ozmenách v portfólio, rizikách a problémoch

Dotknuté odborné útvary

Podpora projektov azabezpečenie prevzatia výsledkov projektov do rutiny

Stanovenie priorít, naplnenie cieľov projektov, efektívne využívanie zdrojov

Byť informovaný oprogrese komponentov a zmenách

Ako ovplyvniť exekutívu

Spory medzi exekutívou nie sú iba akademického charakteru, podľa niektorých štatistík zodpovedajú až za polovicu nezdarov v projektoch, a za súčasnej situácie v Európe je dosť zložité presvedčiť vrcholový manažment o nasledovných postulátoch:

  • Projektový manažment je dôležitý vedomostný odbor
  • Schopnosť dobre riadiť projekty je pre organizáciu kľúčová
  • Organizácia potrebuje projektový manažment za účelom lepších výsledkov
  • Ne/úspech projektu často závisí od postoja sponzora a exekutívy

Mnoho vrcholových manažérov nemá jasno v tom, čo vlastne byť sponzorom obnáša. PMI definícia naznačuje, že sponzorstvo je záväzok manažmentu definovať, hájiť a podporovať všetky dôležité projektové aktivity – od počiatku až do konca, pričom sa však úloha sponzora počas životného cyklu projektu mení, kedy môže hrať rolu predajcu, kouča, mentora, odborného posudzovateľa, motivátora, styčného dôstojníka, ochrancu, či vyjednávača. Z tohto dôvodu je veľmi dôležité, aby sponzor poznal všetky základné charakteristiky projektu, vedel najmä o jeho rizikách a prínosoch a aby bol s nimi stotožnený. Prvou marketingovou úlohou projektového manažéra ohľadom riadenia dotknutých strán je teda predať projekt a jeho stav svojmu sponzorovi. Ako to urobiť? Okrem dobrej definície projektu je nevyhnutné zdôrazniť, že byť sponzorom má pre manažéra aj celý rad výhod, napr. zlepšenie pozície sponzora v organizácii, väčšia viditeľnosť a popularita či aktívny podiel na tvorbe budúcej ví-zie organizácie. Ďalej treba spoznať sponzora, jeho ciele, problémy, s ktorými sa potýka, a pomôcť aj jemu pri výkone jeho úlohy v projekte - a to najmä poskytovaním včasných a presných informácii, predkladaním vhodných alternatív a vecnou formuláciou problémov (na rozdiel od emočnej) – čiže vybudovať si s ním dôverný vzťah. K dispozíciu sú aj ďalšie možnosti ako:

  • Budovanie projektového povedomia
  • Organizácia projektových brífingov pre vrcholový manažment
  • Zabezpečenie potrebných projektových školení
  • Definícia spoločného projektového slovníka

Spoločná dôveryhodnosť predstavuje niečo, čo sa dá získať iba kúsok po kúsku, kolektívnym úsilím; nie je to jednorazová záležitosť. Nesmie pritom samozrejme absentovať vôľa analyzovať získané skúsenosti, poučiť sa z chýba a odvaha meniť hodnotový systém organizácie.

Už aj súčasť PMBOKu

Najmarkantnejšou zmenou v poslednej verzii metodiky PMI je určite vznik novej Knowledge Area menovite Stakeholder Management, teda vlastne manažment projektom dotknutých strán, ostatné implementované zmeny sú skôr evolučné než revolučne. Pokiaľ ide o samotnú oblasť stakeholder management je jej chápanie rozšírené o koncept Operations Stakeholders. Zatiaľ čo doposiaľ boli v centre pozornosti najmä subjekty priamo dotknuté projektom, novo zahrnuté subjekty predstavujú ľudí, ktorí sa venujú každodennej práci ako prevádzkari, kontrolóri a operátori help-desku.

Manažment projektom dotknutých strán je v princípe manažmentom očakávaní, kedy sa projektový manažér snaží o definíciu požiadaviek a pravidiel hry, najmä pokiaľ ide o komunikáciu. Očakávania sa teda tykajú tak finálneho produktu projektu ako aj projektových procesov, pričom však nemožno opomenúť ani nevyjadrené očakávania. Práve tie bývajú najzradnejšie. Manažment stakeholderov, aj vzhľadom na slabé postavenie projektového manažéra, sa teda často skôr podobá profesionálnemu gamblérstu, kedy sa PM pokúša ovplyvniť šance projektu na úspech stanovením očakávaných – a dúfajme, že aj reálnych cieľov. Jeho hlavnou úlohou je dosiahnuť dohodu vrcholového manažmentu o tom, čo sa považuje za úspech, aký má byť rozsah projektu a aký bude časový a finančný rámec. Pokiaľ ide o sponzora ako najdôležitejšieho stakeholdera, jeho definícia bola posunutá z konceptu financovateľa projektu do oblasti poskytovania zdrojov, reálnej podpory a garanta úspechu projektu, čo je naozaj významná zmena.